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직장 민주주의: 세대갈등의 원인과 해법

l죠리퐁l

21.12.17 07:35:18수정 21.12.17 07:49:49추천 2조회 980

직장 민주주의: 세대갈등의 원인과 해법

 

1. 들어가는 말

 

민주주의는 국가를 통치하는 통치 이데올로기(~Ism)의 주체가 시민입니다. 왕정 사회가 끝나고 종교가 국가 통치 이념인 정치와 분리되면서 그 자리를 무엇이 차지하느냐에 따라서 국가의 정체성이 결정되었습니다.

 

현대 사회에 접어들면서 서방 선진국에서는 민주주의가 올바르게 정착되기 위해서는 사회를 이루는 여러 구성 요소들 중에서 경제 분야도 정치 분야 못지않게 민주주의의 울타리에 포함시키고 있습니다. 최근 몇 년 전부터 회자되는 경제 민주주의 중 하나입니다. 특히 민주주의가 발전하기 위해서는 경제 민주주의 중에서도 직장 내 민주주의가 올바르게 정착되어야 현재 사회에서 기업 경쟁력이 확보되고, 사회적 갈등이 해소된다고 생각합니다. 다시 말해서, 한국 사회의 직장 문화는 일본식 군대 문화를 그대로 가져와 접목한 형태입니다. 수직 계열식 조직은 개발 도상국 시절인 고도 성장기에는 적합할지 모르지만 선진국 반열에 진입하고, 4차 산업 혁명과 같은 변화의 시기를 앞둔 상태에서는 기업이 시대 변화를 올바르게 따라가지 못해 도태되는 문제가 발생할 수 있다고 경고합니다. 특히 개발 도상국 당시 사회 구조 속에서 교육을 받았던 구성원과 개인 소득 3만 불을 넘긴 선진국에 진입한 이후 교육을 받은 구성원 사이에 갈등은 기업의 경쟁력을 저하시키고 사회 갈등을 유발하는 원인이 되고 있습니다. 이를 해소하기 위해서 ‘직장 내 괴롭힘’을 방지하는 법이 시행되는 등의 변화가 이루어지고 있습니다. 특히, 경직된 조직 구조를 대표하는 군대조차 새로운 시대에 맞는 여러 정책을 펼쳐 현재에는 기업(직장) 보다 더 선진화되고 자유로운 문화를 갖고 있습니다.

 

과거 한국 기업이 안고 있었던 여러 문제 중에서 한국은 많은 노동 시간에 비해서 노동 생산성이 떨어지는 것이 문제였습니다. 이는 전문 인력의 부족. 낡은 기계와 기술력을 원인으로 꼽았지만 현재에는 전문 기술 인력이 넘쳐나고 첨단 기계와 노하우를 축적 했음에도 여전히 생산성이 떨어지는 현상을 보이고 있습니다. 물론 이 현상이 지속되는 원인은 다양하지만 경직된 조직 문화가 지속되는 것도 하나의 중요한 원인으로 분석하고 있습니다. 경직된 조직 문화는 구조적인 영향도 존재 하지만, 세대 간에 일하는 방식이나 업무에 임하는 자세 등 조직 내부의 계층 간 세대 간 갈등에 따른 원인도 무시할 수 없는 수준입니다.

 

[한국은 연간 노동시간이 높지만 생산성은 떨어지는 문제를 안고 있습니다.]

[한국은 고학력화 되에 직업 전문성이 높아지고 있음에도 불구하고 생산성이 떨어집니다]

 

 

2.세대는 무엇인가?

흔히 조직내 발생하는 여러 문제들 중에서 대부분의 조직이 겪는 대표적인 주제가 세대 갈등입니다. 과거 신세대. 혹은 X세대의 출연을 필두로 최근에는 90년대로 대표되는 Z세대까지 십 년 단위로 새로운 세대가 나타나고 있습니다. 세대 주기의 변화는 세대를 규정하는 틀이 과거와 달라졌음을 뜻합니다. 사회가 변화하는 속도가 그만큼 빨라졌다는 반증이기도 하죠. 세대 변화는 특정 기간에 발생하는 일상적이지 않은 특별한 이벤트가 만들진 여파로 기존과 다른 생각과 행동 양식을 보이는 새로운 세대가 나타납니다. 다른 원인으로는 국가 경제가 발달하면서 뒤따라오는 사회적 의식의 흐름이 변화하거나 교육 환경의 변화도 새로운 세대를 나타나게 만드는 중요한 원인이 되기도 합니다.

 

과거에는 30년을 한 세대로 규정했습니다. 같은 세대는 같은 역사적 이벤트를 겪었고, 같은 문화를 향유했으며, 비슷한 교육을 받았기에 철학적으로 동일한 집단으로 묶을 수 있습니다. 동일한 집단은 동일한 가치관을 갖고 있으며, 동일한 행동 양식을 보여줍니다. 그래서 구성원이 같은 세대에 속해 있으면, 어떤 일의 계획 단계에서부터 실행에 이는 결과까지 일사불란하고 효율적인 업무 진행이 가능합니다. (하지만, 다양성이 떨어지고, 우월적 집단의식에 따라 배타적인 문화가 형성되는 등 부작용이 더 크게 나타납니다.)

 

하나의 세대로 규정하는 30년이라는 시간 기준은 사회가 변화하는 흐름과 역사적 이벤트의 유, 무에 따라서 30년 보다 짧아질 수 있습니다. 예를 들면, 1997년 IMF나 2008년 국제 금융위기 등은 과거 한국전쟁이 발발했던 1950년 대 보다 변화 시기가 짧았습니다. 최근 현대 사회가 변화하는 속도는 과거보다 현저히 빨라 세대를 구분하는 기준도 이에 맞게 짧아져야 합니다. 현재에는 10년 단위로 새로운 세대가 출현할 정도로 기간이 짧아졌습니다.

 

 

3.새로운 세대에 대한 이해

어느 시대나 사회를 변화시키는 신세대는 항상 등장했습니다. 대표적으로 지난 1990년대 이른바 X세대가 등장하기 이전까지 <신 세대>라는 이름으로 불렸던 새로운 세대가 최초로 등장한 것이 1920년대 미국이라는 점에서 세대에 대한 관심과 고민은 어느 시대를 막론하고 존재했습니다. 특히 과거에는 세대와 세대를 구분하는 역사적 이벤트의 대부분은 전쟁이었습니다. 미국 역시 1차 세계대전에서 복귀한 젊은 세대가 기존 기성세대의 규범을 거부하면서 나타났었고 한국도 1950년 한국 전쟁 이전과 한국전쟁 이후에 사회질서를 재편하는 과정에서 새로운 세대가 등장하기도 했습니다.

 

>>>60년대 이후 한국 사회가 산업화 사회로 변화됨에 따라 세대는 중요한 문제로 등장하였다. 유교적 가치에 익숙한 사람들이 있는가 하면 산업화의 가치가 내면화 된 사람들이 있고, 어떻게 자기 개발을 하며 재미있게 인생을 보낼 것인가가 주요 관심사인 사람들이 동시대를 같이 살아가고 있다. [김인성: 2004]<<<

 

한국은 전쟁 이후에 나타난 세대는 산업화와 민주화라는 거대 물결 속에서 나타났으며, 국가 경재의 발전에 이바지하고 사회 민주화에 큰 영향을 미쳤다는 점에서 다른 세대와 달리 세대 내 동질성이 높고 결속력이 매우 강한 특징이 있습니다. 이른바 세대가 인정하는 조직에 충성하고 목적과 결과를 위해서 충분히 희생할 준비가 되어있는 세대로 분석됩니다.

 

이른바 개도국 세대는 위에 언급했듯이 개인보다는 단체를 중요시하고 주어진 업무에 희생할 준비가 되어 있으며 이는 강한 책임감과 위험을 충분히 감수할 수 있는 자세로 나타납니다. 또한, 경제적으로 어려웠던 시기를 거친 만큼 조직 내 행사에 적극적으로 참석하고 회식을 즐기는 등의 특징을 갖고 있습니다. 미래를 위해서 현재의 불편이나 불안을 충분히 감내할 수 있으며, 성공이라는 목적을 위해서는 이른바 ‘융통성’라고 하는 정해진 규칙을 어겨도 큰 문제가 되지 않는다는 인식이 강하게 나타나기도 합니다.

 

한국은 1990년대를 거치면서 X-세대가 등장하였고, 2000년대 경제위기를 다시 겪으면서 Y-세대가 등장합니다. 기존 세대가 한국 전쟁 이후 세대였다면, 뒤에 나타나는 세대는 경제 위기의 세대입니다. 경제위기를 거치면서 나타난 세대는 미래의 불 확실성에 투자하기 보다 현재의 확실한 자기를 위해 투자하는 경향이 강하게 나타납니다. 조직과 개인을 놓고 비교했을 때. 돈, 명예, 성공 등 확실하게 보장된 가치가 없다면, 조직을 위한 개인의 희생을 거부하기도 합니다. 개인의 목적과 행복을 희생하면서까지 조직을 위해 노력하지 않는다는 말입니다. 그렇다고 해서 주어진 일에 충실하지 않는다는 말은 아닙니다. 오히려 기존 세대에 비해서 업무에 더 집중하거나 더 효율적인 모습을 보이기도 합니다. 이른바 공적 영역과 사적 영역을 철저히 구분하는 현상입니다. 이 현상은 최근에 등장한 1990년대생에 가까울수록 강한 모습을 보이고 있습니다.

 

>>>울리히 벡의[위험사회 Risk Society-1992]나 지그문트 바우만의 [액체사회 Liquid Society-2000]로 묘사되는 현대사회의 공통점은 불확실성이다. 이들 세대의 미래에 대한 예측 불가능성이 부모세대보다 높아져 선배 세대가 먼저 지나갔던 길을 따라가면 어느 정도 보장되는 확실성(그리고 그로 인한 안전성)이 현격히 떨어졌다는 것이다.<<<

 

 

4.과거 세대와 현재 세대의 차이는 어디에 있는가?

현재의 젊은 세대가 기성세대와 다른 가장 큰 부분은 청소년 시기에 노출된 환경 차이입니다. 청소년기는 가치관이 형성되고 도덕성이 완성되며, 성인이 되었을 때 사회에서 살아가는 나의 태도가 만들어지는 등 개인 인생에 있어 중요한 여러 인격체를 형성하는 시기입니다. 위에서도 언급했듯이 기존 세대는 청소년 시기를 개발도상국가의 지위를 가진 정치, 경제, 교육, 문화, 복지 등 여러 환경에 노출되었습니다. 반면, 90년대 이후 세대는 우리나라가 선진국으로 진입한 상태였습니다. 국민소득 3만 달러 이상의 선진국 세대라는 점에서 기성세대와는 다른 사회적 환경에 꾸준히 노출되었던 셈입니다. 또한, 90년대 이후에 출생한 세대는 2002년 카드 사태와 2008년 세계 금융위기 등 경제적 불안 요소가 반복되는 시기를 거쳤습니다. 다시 말해서 기존 세대가 꾸준히 성장 발전했던 시대를 지났던 반면, 새로운 세대는 성장과 위기를 반복적으로 경험했던 세대입니다. 이러한 시대적 차이는 가치관의 차이로 인해 서로를 이해하지 못하는 장애요인으로 나타납니다. 개도국 국민이 선진국 국민의 정서를 이해하지 못하고 선진국 국민이 개도국 국민의 국민성을 이해하지 못하는 상황과 같은 것입니다. 이런 문화적 차이를 극복하지 못하는 사회나 기업은 효율성과 경쟁력이 떨어지고 위기에 취약한 모습을 보입니다. 특정 세대만의 문제가 아니라 세대 차이로 인한 갈등이 전체 경쟁력을 약화시키는 요인으로 작용하는 것입니다. 이러한 세대 차이를 극복하기 위해서 우선 기성세대와 현재 세대와의 괴리를 학술적 이론을 바탕으로 현재 제가 속한 조직을 이해하도록 하겠습니다.

 

 

4-1. 협업이 무너지는 이유

하나의 조직에서는 선배 세대는 후배 세대의 지지로써 협업이 완성됩니다. 어느 조직이든 직급 간에 계층이 존재하게 되고, 계층별로 업무 강도나 권한이 달라지게 되는데, 누군가는 업무를 지시하는 입장이 되고, 다른 누군가는 이를 직접 수행하는 입장이 됩니다. 이러한 관계는 단지 연공서열만으로는 설명되지 않습니다. 업무를 수행하는데 따른 책임은 물론이거니와 업무 수행 중 발생하는 위험을 상호간에 얼마나 분배하느냐? 혹은, 위험을 누가 떠안을 수 있느냐?라는 문제에 대해서 단지 연공서열만으로는 해석을 하면, 직급 사이에 원활한 협업이 불가능하기 때문입니다. 그렇기에 선배 세대와 후배 세대가 상호 협업이 필요한 직무에는 선배 세대에 대한 후배 세대의 지지가 절대적으로 필요합니다. 하지만, 단순히 매뉴얼화되어있어 특별한 소통 없이 수행이 가능한 일 외에 소통과 상호 의견 교환이 필요한 일에 있어서는 세대 간에 관계에 있어서 명문화되지 않은 여러 가지 규칙(묵시적인 룰)이 제대로 지켜지는 노력이 필요합니다. 이는 단순히 <직무>라는 점주에만 머무르지 않고, <인사고과>나 <직위 선정>. 혹은 직급 사이에 만들어지는 여러 가지 묵시적인 룰이 제대로 이행되지 않았을 때에는 원활한 협업의 기능은 사라지게 됩니다. 마치 위험을 회피하기 위해서 각자 살길을 찾아야 하는 각자도생과 같은 현실에 처하게 되는 것입니다. 이것은 쉽게 말해서 <약속 위반>에 해당되는데, 이러한 약속 위반 행위는 절대적인 권력을 가진 선배 세대에서 빈번하게 일어납니다. 다시 설명을 드리면, <오늘부터 어떤 문제에 있어서 이런 형태로 진행을 하자>라는 룰을 만들었을 때. 이 룰을 만드는 주체는 대체로 선배 세대입니다. 선배 세대의 결정을 후배 세대가 지지해주는 경우입니다. 그리고, 정해진 룰에 맞게 행위가 이루어지는 것도 선배 세대가 주축이 됩니다. 후배 세대는 선배 세대가 주축이 되어 만든 룰을 충실히 따르는 것이죠. 만일 시간이 지나 선배 세대가 룰을 지키지 않는 상황이 발생한다면, 선배 세대는 이 룰에서 벗어날 선택적 자유도가 높기 때문에 후배 세대에게 이해를 구하는 별도의 행위 없이 룰의 틀이 붕괴됩니다. 이 경우 후배 세대가 갖는 상실감은 매우 큽니다. 즉. 후배 세대가 선배 세대에 보내준 절대적 지지가 단지 선배 세대의 이해득실에만 이용된다고 판단되면 지지와 행위에 대한 신뢰가 무너지게 되는 것이죠. 그리고, 후배 세대는 선배 세대의 약속 위반 행위를 인지하는 순간 조직에 대한 혐오를 내재합니다. 위와 같은 일은 과거에 매우 빈번하게 벌어졌습니다. 선배 세대는 쉽고 좋은 혜택이 존재한다면, 공동체 의식을 빌려 쓰면서 다 같은 공동 분배를 원하거나 연공서열에 따른 차등을 이야기합니다. 반면 어렵고 힘든 문제가 발생한다면 이를 적극적으로 회피하고 외면합니다. 이런 상황이 많아질수록 후배 세대는 선배 세대에 대한 절대적 지지를 거두게 되고, 조직의 협업 기능은 <업무>라는 좁은 틀에만 가둬지게 됩니다. 후배 세대는 선배 세대에 대해서 자발적인 지지를 철회하고 업무 처리를 위한 단순 기능적인 지지만 보냅니다.

 

약속 위반에 대한 인지는 두 단계에서 걸쳐 일어납니다. 그것은 선배 세대에 대한 약속과 전망이 깨질 때가 첫째 단계입니다. 이 단계에서는 겉으로 볼 때 아무 일도 일어나지 않는 것처럼 보입니다. 약속 위반을 인지한 아래 세대의 일부(내부적 지도자)는 조직의 룰이 지켜지지 않은 것에 대해서 조직에 대한 환멸과 배신감에 시달립니다. 약속은 공유되지 않으며 권력으로 치환된 권한은 소수에 의해서만 향유 되는 것임을 깨달았기 때문입니다.

 

다음 단계에서는 조직의 룰에 대한 약속이 완전히 무너져 더 이상 존재하지 않음을 후배 세대들이 광범위하게 인지하기 시작할 때 비로소 조직의 위기가 도래하게 됩니다. 후배 세대는 선배 세대가 더 이상 자신들을 지켜주지 않는 다는 것을 알게 되고 선배 세대는 오로지 자신의 이익에만 편승하고 있다는 것을 알게 되면, 긍정적 협업 체계는 무너지게 됩니다. [이철승: 2019 재편집]

 

 

4-2.선배 세대에서 나타나는 집단 권력화

한국 사회에서 ‘세대’란 역사적 경험과 기억을 공유하는 집단 그 이상의 것을 의미합니다. 이는 자원 동원 네트워크’라고 하며(이철승: 2019), 특정 세대가 조직 내부에서 중요한 위치에 올랐을 때 그와 관계된 비슷한 연령과 계층이 같이 들썩이는 현상을 말합니다. 그것은 그들의 ‘동년배가’, 그들의 ‘친구의 친구’가 권력을 쥐었기 때문인데, 친구나 친구의 친구가 권력을 잡았다는 것은 그만큼 나의 권력도 증대되었음을 의미합니다. (Bonacich: 1987) 실제로도 특정 계층이 조직 내에서 어떤 지위에 올랐을 때 그 계층의 동년배 역시 같은 지위에 오른 행동을 보이는 것을 말하는 것이라고 할 수 있습니다. 조직 내부에 존재하는 수직 구조적인 직급에 더해서 직위가 더해질 경우 어떤 권한을 행사하는 차원을 넘어 권력이 주어지는 것으로 치환되었을 때 동년배는 그 권력을 향유하고자 하는 욕망에 따라 행동함을 말합니다.

 

이러한 자원 동원 네트워크는 동년배의 결속력으로 인해서 표면으로 잘 드러나지 않는 문제도 있지만 이런 네트워크를 제지하는 것도 쉽지 않습니다. 특히 앞서 언급한 개발도상국 세대의 경우에는 경제 개발. 혹은 조직의 발전이라는 거대한 목표 속에서 탄생된 커뮤니티로 결속력이 큰 관계로 자원동원 네트워크가 형성되기 쉽습니다. 예를 들면 특정 계층에서 팀장이 많아지면, 팀장에 오르지 못한 동년배 역시 팀장과 같은 권한을 행사하는 행동을 보이는 것으로 이런 동년배 의식은 조직내 업무를 효율적으로 처리하는 것에 방해가 되고, 후배 세대는 상대적 박탈감에 계층이나 세대별 갈등이 조장되기 쉽습니다.

 

 

4-3. 안전: 나와 조직(회사)의 가치에 대한 상관관계

지난 메일에서 잠깐 언급했던 내용입니다. 기본적으로 조직과 개인의 관계에 대한 신뢰입니다. 흔히 먹고 살기 위해서 회사를 다니지만, 만일 나의 안전이 담보되지 않는 상황이 존재한다면, 지금 다니는 회사라는 존재가 나에게 어떤 가치를 가질까? 를 생각해 본다면 안전이 개인에게 미치는 영향은 결코 작다고 할 수 없습니다. 통상적으로 우리가 많이 접근한 안전 의식이 있는데 이러한 안전 의식에 대한 개선이 잘 이루어지지 않는 이유는 사고는 나와 상관없다.라는 인식이 강한 것이 첫 번째 원인입니다. 나만 조심한다면 사고는 나와 관계없다는 인식과 같은데 사고에 따른 개선이 쉽게 이루어지지 않는 원인입니다. 두 번째로는 ‘위험의 외주화’처럼 위험이 아래에 몰려 나타나는 현상입니다. 안전보건회의에서 위험을 이야기할 때면 산업 사고의 위험이 모든 구성원에게 고르게 발생할 수 있는 조건을 가정 하지만 실제로는 대부분의 위험은 조직에서 아래에 속한 세대에 가장 많이 내포하고 있는 것이 현실입니다. 즉 후배 세대일수록 위험하고 힘든 업무를 수행하는 사례가 빈번하게 나타납니다. 하지만, 위험을 회피할 수 있는 권한은 후배 세대보다는 선배 세대가 더 많이 갖고 있습니다. 다시 말해서 후배 세대는 위험에 더 많이 노출되는 반면, 위험으로부터 더 유연하게 판단하고 움직일 수 있는 것은 선배 세대입니다. 결국 위험에 노출되는 빈도가 많을수록 자신을 보호할 수 있는 권한이 확대되거나, 자신을 보호할 수 있는 타인의 도움이 더 절실히 필요함에도 불구하고 실제로는 그렇지 못한 것이 현실입니다.

 

대표적으로 지난 2019년에 발생한 ‘김00 사원의 손가락 협착 안전사고’를 보면 위험한 일에 노출된 것은 대체로 후배 세대의 몫이지만, 위험한 상황이 발생했을 때 적절한 조치를 취하거나 적극적인 구호 활동을 할 수 있는 권한은 모두 선배 세대가 갖고 있습니다. 당시 손가락이 잘린 상해를 당한 재해자는 스스로를 보호하기 위한 어떤 권한도 주어지지 못한 현실에 처해있었습니다. 여기에 더해서 자신의 신체를 스스로 지키지 못하는 당사자를 두고 주위에 있는 동료들 역시 방관자적 행동을 취했다는 점에서 재해 발생에 따른 구호 조치의 문제를 여실히 들어낸 결과라고 생각합니다. 이는 지난번에 언급했듯이 위계의 권력화에 따른 문제 중 하나입니다. 단편적이긴 하지만 발생한 사실을 추론해 보면, 조직이 경직되어 위계에 따른 권력화가 진행되었다고 할 수 있습니다. 이런 추론이 가능한 것은 특정 권한을 행사하는 것이 지정된 특정인 외에는 누구도 선택할 수 없는 상황이라고 한다면, 다시 말해서 어떤 권한이 위계의 정점에 있는 특정 인에게 부여된다면, 그와 비슷한 형태의 권한 역시 위계의 정점에 위치한 특정인의 고유한 권한으로 해석되기 때문입니다. 흔히 경직된 공무원 조직에서 많이 지적되는 복지부동과 비슷한 상황이라고 할 수 있습니다. 사고 시 <보고>의 중요성이 강조되는 상황에 보고의 주체가 기술장에 있다면 그와 비슷한 형태. 즉, 구호활동에 따른 모든 지시도 기술장의 지시 없이는 할 수 없다고 판단합니다. 구호와 보고가 분업화되어 동시에 진행될 수 있음에도 불구하고, 권력화 된 위계질서를 흔들 수 없기에 주변 동료는 방관자적 상황에 처하게 되고, 실질적 구호 활동은 <보고> 이후로 밀려나게 됩니다. 결국, 조직의 권력화는 권한은 물론 책임까지 분산되지 못하고 특정인에게 집중되는 단점을 안고 있습니다. 즉. 권한과 책임을 적절히 분산되기 위해서는 조직의 유연성이 높아져야 합니다. 이 유연성을 확보하기 위해서는 조직 구성원의 다수이면서 하부에 위치한 후배 세대와 상부에 위치한 선배 세대 간 사이에 신뢰를 바탕으로 한 협업이 원활히 이루어져야 가능합니다. 이러한 유연성을 확보한다면, 재해자가 발생했을 때. 만일 직책자와 재해자가 충분한 소통이 어려운 상황이라 할지라도 재해자는 스스로를 보호할 구호조치를 직접 취할 수 있으면서 보고를 담당하는 직책자 역시 구호와 보고의 선택에서 갈등하는 어려움 없이 사고 후속조치에 전념할 수 있습니다. 현재 이루어지는 재해자 보호 시스템을 들여다보면, 재해자의 구호보다 <보고>가 더 중요한 활동으로 인식될 만큼 사고 후속 처리에 <보고> 시스템이 끼어들어 재해자의 구호가 즉각 이루어지지 않는 문제를 안고 있습니다. 특히 이 부분에 대해서 조직 내부에서 분석과 반성이 이루어지지 않고 있다는 점에서 향후 같은 문제가 다시 발행할 위험이 존재하고 있습니다.

 

>>>루만(Luhmann)은 모든 원칙이 상대적이지만 불안은 절대적이라고 주장한다. 사실 불안이라는 개념은 상당히 모호한 측면을 갖고 있지만, 확실한 것은 해당 조직의 수준과 상황을 정확히 보여준다는 것이다. 사람들은 불안이라는 개념으로 그 조직의 상태를 이해하며 조직 또한 불안이라는 개념으로 현재의 상태를 살핀다. 그러나 오늘날 우리 조직에서 나타나는 불안은 공적 영역을 초월하여 사적인 문제가 되어버렸다.<<<

 

 

4-4. 언어로 나타나는 세대 가르기

언어는 말을 하는 사람은 물론 조직의 생각과 정체성. 더 나아가 철학을 표현하는 중요한 매체입니다. ‘펜은 총보다 강하다’는 말이나 ‘말 한마디로 천냥 빚을 갚는다’라는 말이 있을 정도로 언어가 갖는 힘은 의외로 막강합니다. 고대 그리스 철학자 ‘아리스토텔레스’는 언어를 올바르게 사용하는 수사학에 대한 연구를 했을 정도로 언어는 오랜 시간 동안 인간 활동에 중요한 부분을 차지했습니다.

 

회사 구성원을 보면 지난 1997년 입사자를 끝으로 오랫동안 신입 사원이 채용되지 않았고, 지난 2008년을 시작으로 2012년부터 본격적으로 신입 사원이 채용되었습니다. 대다수 구성원이 선배 세대 마지막 입사자와 후배 세대간에 연차가 커서 많은 걱정을 했습니다. 선배와 후배를 연결해 주는 중간고리 역할을 할 세대가 부재하는 문제를 잘 알고 있었습니다. 그럼에도 불구하고 선배 세대뿐만 아니라 회사에서는 공식적으로 선배 세대를 시니어로 후배 세대를 주니어로 통칭하여 불러왔습니다. 즉, 입사 년 수의 차이가 클수록 선배 사원과 후배 사원이 잘 융화될 수 있도록 많은 노력을 해야 합니다 빠르게 변화하는 사회 현실에 비추어 볼 때 연차가 많이 나는 선배와 후배가 쉽게 어울리기는 매우 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 선배 세대와 회사는 단지 편리함을 이유로 기존 선배 세대를 시니어로 새로 입사하는 후배 세대를 주니어로 갈라 불렀습니다. 이러한 의식적 행위는 주니어 세대는 오랜 시간 동안 주니어 세대로 결정되고 불려지는 불합리한 상황에 놓이게 됩니다. 세대를 하나로 합쳐 조직 내 갈등을 분산시켜야 함에도 불구하고 오히려 회사 내 구성원을 크게 두 개의 분류로 분류하여 조직 내에서 하나로 뭉쳐질 수 있는 가능성을 차단하는 것은 세대 갈등을 부추기는 측면이 크다고 할 수 있습니다.

 

저는 오래 전부터 의식적으로 세대를 나누는 단어를 사용하는 것이 조직 발전을 위해서 옳지 않다고 이야기했었습니다. 지금이라도 의도적으로 세대를 가르는 <시니어>’와 <주니어>라는 호칭을 저희 팀 내에서만이라도 금지해야 한다고 생각합니다. 물론 어떤 기준이 필요할 경우에는 다소 불편하거라도 <0000년 이후 입사자>로 불러야 하겠습니다. 입사 연도를 기준으로 나누어 부르면 조직 구성원 누구나 어떤 특정 그룹에 속할 수 있으면서도, 누구나 해당 그룹에 속하지 않을 수도 있는 등 세대를 나누는 용도로는 사용되지 않습니다.

 

 

5. 선배 세대와 후배 세대의 성향이 다른 점

선배 세대와 후배 세대의 차이는 어떤 행동으로 나타날까요? 이미 언급했듯이 선배 세대는 경재 개발이 한창 진행되던 때 어린 시절을 보냈습니다. 경제가 꾸준히 성장하던 시기였으니 실 생활은 어렵더라도 미래에 대한 전망은 밝았습니다. 이 시기를 지낸 사람은 개인적으로 미래를 위한 투자를 위해서는 현재가 다소 어렵다 하더라도 이를 충분히 견딥니다. 이 의미는 <어렵고 힘든 일을 잘 견디다.>라는 말은 아닙니다. 어렵고 힘든 것을 잘 견디는 것은 세대를 가르는 기준이 될 수 없습니다. 어느 세대나 자신이 생각하는 어려움은 잘 견딜 수 있으며 그것을 객관적으로 비교해서 정량화할 수 없기 때문에 선배 세대는 미래를 위해 현재가 다소 어렵더라도 충분한 투자를 합니다. 하지만, 후배 세대는 선진국에 진입한 이후에 청, 소년 시기를 보냈습니다. 문제는 안정적인 경제생활을 영위했을 것 같지만, 1997년 IMF의 어려움과 이후 나타난 경제 호황. 다시 2002년 카드 사태에 따른 경제 위기와 다시 경제 호황. 그리고, 2008년 세계 경제위기로 인한 어려움과 다시 경제 호황 등. 경제적으로 호황과 불황을 여러 차례 겪는 부침이 많은 세대이기도 합니다. 이 세대는 말 그대로 불확실한 시대를 살고 있는 셈입니다. 그렇기에 불확실한 미래에 현재를 투자하기보다 확실한 현재에 자신의 자산을 투자하는 것을 아끼지 않습니다. 선배 세대가 미래를 위한 집에 투자를 하는 것에 비해서 후배 세대는 현재를 즐기기 위한 ‘자동차’나 여행에 투자를 하는 성향이 강하게 나타납니다.

 

또한 선배 세대는 어렵던 시기를 살았기에 회식이나 캔미팅과 같은 문화를 좋아합니다. 물론 경재 개발 시기에 있었던 단합이나 단결 문화에 익숙하기에 회사 근무 외 시간에 회사의 여러 행사에 참석하는 것에 특별한 거부감이 없습니다. 하지만 후배 세대는 공과 사를 분명히 구분하는 성향이 강한 세대로 정규 업무시간 외 발생하는 회식이나 캔미팅과 같은 이벤트를 크게 반기지 않습니다. 특히 회식 후 2차는 더더욱 싫어합니다.

 

특히 후배 세대는 불확실한 현실과 과도한 경쟁을 겪었기에 개인 의사를 분명하게 표현합니다. 많은 회사에서 신 세대와 기성 세대가 마찰을 일으키는 중요 원인 중 하나로 기성세대는 조직을 위해서 개인 의사를 다소 감추는데 비해서 신 세대는 개인 의사를 분명하게 표현함으로 인해 갈등이 유발되는 경우가 많습니다. 흔히 불만이 많은 세대로 오해하는 것입니다.

 

 

6. 세대 갈등을 해소하기 위한 노력

세대 갈등을 해소하기 위해서는 우선 선배 세대가 후배 세대를 이해하는 노력이 필요합니다. 시대는 항상 변화하기 때문에 선배 세대가 현재 세대의 행동 양식이 이해되지 않는다면 향후 들어오는 다음 세대의 행동양식을 더더욱 이해하기 어렵습니다. 진보하는 사회 속에서 과거에만 얽매여 이른바 <라테>를 강요하는 것은 개인과 조직을 위해서 더 이상 도움되지 않는 문화입니다. 선배 세대는 조직 내에서의 경험이 많고 높은 위치를 갖고 있습니다. 그렇기에 선택과 결정에 있어 후배 세대보다 유연한 것이 사실입니다. 그렇기에 후배 세대의 행동 양식을 이해하는 노력이 필수입니다. 한국은 일본 조직문화의 영향을 많이 받아서 현재에도 도제 문화가 강하게 남아있습니다. 도제 문화는 조직 내 위계화를 더욱 강화하고, 정보의 공유와 활용을 어렵게 만들기도 합니다. 정보의 공유는 업무 효율성을 끌어올릴 뿐만 아니라 조직이 위계화되고 경직되는 것을 완화시켜 줍니다.

 

다음으로 호칭의 파괴에 따른 세대갈등의 해소입니다. 많은 기업이 호칭 파괴를 통해 수직적 조직 문화를 수평적 문화로 바꾸는 노력을 많이 합니다.

 

호칭이 갖는 의미는 직급의 구분도 있지만 호칭 속에는 위계적 질서라는 의미가 함께 포함되어 있습니다.. 예를 들어 <대리> <과장> <부장>과 같이 직위 혹은 직급을 나타내는 호칭에는  <대리>보다는 <과장이> <과장> 보다는 <부장>이 더 높은 수직적인 계층을 나타내는 의미가 포함된다는 말입니다. 한국 직장 문화는 여기에 더해서 <~님>이라는 극존칭을 한번 더 사용합니다. <~님>이라는 극존칭이 갖는 의미는 한사람과 다른 사람의 정치, 경제, 사회적 계급을 나타내는 말로써 아랫사람이 윗사람을 가장 높여주는 말입니다. 이미 호칭 속에 그 사람의 조직 내 계급이 포함되어 있음에도 불구하고 다시 <~님> 자를 붙여 한번 더 높이는 이중적 의미를 갖는다고 하겠습니다. 그래서 많은 기업에서는 호칭을 파괴하는 대신 <~님>을 상호 사용하여 수직적 조직문화를 없애고 수평적 조직문화를 정착시켜 조직 내 세대 갈등을 완화시키려고 합니다.

 

이러한 경직된 존칭 사용하는 이유에 대해서 첨언하면, 이는 한국 전통 문화가 아니라 일제시기 일본에서 들여온 군국주의의 산물입니다. 한국은 같은 직종에 종사하는 사람의 경우 서로를 받드는 상호 예의 문화가 전통적으로 남아있습니다. 대표적으로 조선 전기 최고의 성리학자로 알려진 퇴계 이황의 경우 정치, 사회적으로 최고의 반열에 올랐습니다. 퇴계 이황 선생이 60이 넘은 나이에 이제 갓 과거에 합격한 기대승이라는 새파란 청년이 보낸 편지에 깍듯하게 극존칭으로 상호 예의를 차린 것을 보면 수직적 위계 문화가 우리나라의 전통문화가 아님을 잘 말해주고 있습니다.

 

>>>퇴계가 기대승에게 보낸 편지 중에서
 
기정자의 안부를 묻습니다. ...
저는 언제나 갈 곳을 몰라서 부딪히는 일마다 잘못되었고...
기미년(1559년) 정월 5일 황은 머리를 숙입니다.
-       기정자: 기대승이 문과에 급제하여 벼슬을 받았음을 뜻합니다.
 
영공께 절하며 사례합니다....
그대의 가르침을 받으니 감격스럽고 다행스럽습니다...
-       영공: 기대승이 정3품 우부승지에 올랐음을 뜻합니다.<<<

 

 

또한, 오성과 한음은 나이차가 다섯 살 나지만, 가장 절친한 친구로 알려져 있습니다. 추가로 <예기>의 <곡례> 편에는 <나이가 자기보다 배 이상 많은 사람은 아버지처럼 모시고, 십 년 이상 많은 사람은 형처럼 섬기고 오 년 이상 많은 사람이면 어깨를 나란히 해서 걷되 조금 뒤쳐져 걸어간다.>라고 나와 있으니 우리나라의 전통문화는 서로에게 예를 다하는 수평적 조직문화를 갖고 있었습니다.

 

>>>한국의 수직적 기업 문화 구조는 한국 전통의 문화가 아닌 군국 시기를 거치면서 나타난 일본의 기업문화를 그대로 베껴온 것이다. 일본의 공채에서 비롯된 것이다.(공채는 한국과 일본에서만 나타나는 기업 문화이다) 이러한 공채 문화가 선배와 후배라는 수직적 계층을 만들어 낸다. 직급이라는 계급 구조와 함께 어우려져서 군대와 같은 경직된 기업 문화로 자리 잡는다.<우석훈: 2018><<<

 

이렇듯이 세대 갈등을 완화 시킬 수 있는 방법 중 하나가 조직 내 호칭을 없애는 방법이 좋은 방법 중 하나입니다. 현장에서도 호칭을 빼고 상호 간에 <~님>으로 통용해서 사용한다면 선배는 후배를 이해하고, 후배는 선배를 존중하는 문화적 기틀이 자리 잡을 것이라 생각합니다.

 

 

7. 나가는 말

사람이 살아가는데 있어 세대 간에 갈등은 비단 어제오늘에 있었던 현상은 아닙니다. 인간이 사회를 구성하면서 살기 시작할 무렵부터 인간은 어떤 형태로든 항상 갈등상태에 놓여 있었고, 특히 세대 간에 나타나는 갈등은 인간 사회가 발전하면서 나타나는 필연적인 현상 중 하나였습니다. 그럼에도 불구하고 인간은 오랜 과거부터 조직 내에서 세대 간에 나타나는 갈등에 주목하고, 이를 해소하기 위해서 다양한 노력을 게을리하지 않았습니다. 그 이유는 인간 사회가 영원히 존립하고 발전하기 위해서는 미래 세대가 현세대보다 발전된 환경에 노출되어야만 사회가 안정적으로 유지되고 발전하기 때문입니다. 이 논리는 변함없는 사실로써 인간이 조직 공동체를 유지하는 동안은 계속 회자될 문제입니다. 조직 공동체와 개인이라는 두 개별적 존재의 관계에 대한 의미가 과거와 많이 달라진 현재 조직에 속한 세대 간에 갈등을 해소하여 보다 유연한 관계의 조직 문화가 정착되길 바랍니다. <끝>


 

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